第903章 任务指标 (2 / 3)
        而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。

        但是区分待遇不代表要厚待硬件部门，更不能委屈了软件部门，区分待遇不是区别待遇，根据两个部门的特性，针对性的改进两个部门的管理方式。.

        “待遇的问题大家不用担心，我们是一家互联网企业，软件才是我们的主要业务，所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理，一味的优待技术人员，先不说这种管理方式是否最好？对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金，接下来几年时间，我们还要把资金转移到芯片和内存产业，这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了，我不会减少投入，因为我们要继续保持液晶屏技术的领先，但是我希望，资金的使用效率能提高。”杭雨说道。

        “虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。

        “长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。

        “话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。

        “技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。

        “除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。

        其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。

        杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”

        制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。

        这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。

        这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20%-70%-10%。

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