第56章 戴尔灰烬！ (2 / 6)
        林顿在家待了一整天。

        二手电脑屏幕亮着，他在翻戴尔过去五年的财报。

        营收增速曲线从2005年一季度开始画，18%，16%，12%，9%，5%。五个季度，一条平滑的下降线。

        迈克尔·戴尔本人2004年卸任CEO，把位子交给罗林斯，自己去当董事长。罗林斯上任之后做了三件事：降价抢份额，裁员砍成本，回购托股价。

        戴尔的直销模式曾经是教科书上的神话。没有经销商和库存积压，用户下单再组装。零库存周转天数比惠普快二十天，比联想快三十天。

        但2005年之后这条曲线出了问题。

        惠普在零售渠道砸了重金，消费者进百思买能摸到惠普的样机，戴尔还在网上等订单。

        更致命的是，PC行业的价格战让零库存变成了负资产，戴尔的成本优势在2005年被竞争对手追平，规模效应被稀释，直销模式的优势从护城河变成了包袱。

        林顿把罗林斯上任以来的公开表态摘录进一个文本文档。

        “戴尔不需要零售渠道。”

        “直销模式是我们最坚固的护城河。”

        “我们没有看到任何改变战略的理由。”

        第三句是2006年6月的采访。就在这个采访前后，第五起和第六起笔记本起火事故已经发生了。

        “没有看到任何改变战略的理由？”林顿摇头一笑，扫了一眼CEO上任以来全部公开表态摘录，戴尔2006年一季度财报电话会议记录，有一段罗林斯被分析师问到笔记本质量问题，他的回答是：“我们的品控流程是行业最严格的。”

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