第十五章 内部管理 (2 / 2)
        周强现在有六家店100%股权，一家店一个月至少30万利润，六家店180万。另外两家店一年也只能赚100万多点。所以说经济越好，人流越多的地方，开的店利润越高。

        11月底，周强接到举报电话，乐清店其中一个由欧北店派出去的领班郑晓瑾，举报店长买日常蔬菜时虚报价格。周强过去核实，确实存在，还好损失不大，这个店长就是当时周强印象不好的那个。

        辞退后，周强让郑晓瑾当了店长，另外提了个领班，现在工资是普通服务员，配菜，杀鱼月工资5000元，领班，副厨师6500元每月，主厨和店长8000元。每个月有任务，整个团队超额完成部分拿15%提成，整个团队怎么分由店长决定。

        比如说这个月任务90万，那么周强拿出超过90万部份的15%奖励整个团队。所以店长权力还是很大的。

        发生了这件事情后，周强发现整个团队人数已很多，每个店有十几个人，所以要制定好财务管理方法。

        他联系原来农行的徐经理，以个人名义办理了50张农行卡。又到建行办了50张卡。每个店持有农行卡号，建行卡。实行收支两条线管理，每天的收入一分不少由店长领班核对后两人签字确认，再把钱存入农行卡号，每个星期上交一次账务明细给财务核对。店长每个星期天把下个星期每天的支出做好明细发给财务审核，通过后由财务转账到建行卡上，店长就可以从建行卡上取钱用于每天支出。建行卡实行领班管卡，店长管密码，防止一人管理产生问题。

        另外需做当地采购蔬菜等食物的价格表，通过qq上报财务，如有异常变动可及时发现。

        周强还买了三辆运鱼的车，一辆跑乐清柳市两店，一辆跑龙港苍南店，另一辆跑瑞安店。

        周强集中了大米，饮料，啤酒的定点采购权，所以由店里负责的支出就很少了，堵住了漏洞。

        接着在公司又招了个原公司在周强手下就是做出纳的王淑云，来负责核对每天现金的收入支出。

        六家店还安排徐怀予每个星期到各店巡视，检查卫生，纪律，督促改正。提升服务形象。

        把品牌化管理流程中的细节抓起来。统一服装，服务员形象化妆，招待客人的流程和用语等等。不说什么4S标准，但至少要做到让顾客感受到被服务，被尊重的感觉！

        把这些事情理顺后，周强每月农行卡收入减去建行卡支出，再减去司机车辆，买鱼的支出就能算出每月的毛利。再要细一点，就是把租金，装修费摊入每月，就得出各店每月净赚多少，到了12日15日，周强拿到财务核算出6家店一个月净赚180万，千石店永嘉店也一共分到了15万。一个月将近200万，而且可以预见以后每月都有这些数字进账。

        但现在的问题是管理人员跟不上了。要稳步发展，等这几店发展几个月后，有人才冒出来可以提拔才能开新店，不然发展太快队伍要跨掉。

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